(Prima Parte)
Reportage sui tecnici esonerati e poi richiamati in panchina
Direttamente dal Notiziario (numero 2, anno 2023), rivista ufficiale del Settore Tecnico vi propongo questo Reportage da un’idea di Mario Beretta e Felice Accame.
Difficile, ma non così raro come si possa pensare in un primo momento.
Stiamo scrivendo della possibilità di un allenatore di essere esonerato e di venire quindi richiamato sulla stessa panchi na durante la medesima stagione sportiva. Un vai-e-vieni che abbiamo analizzato statisticamente e che abbiamo provato a comprendere in maniera più approfondita con le testimonianze dei protagonisti; di quei tecnici che hanno vissuto in prima persona questo alternarsi alla guida
di un club durante il ciclo di un unico campionato. Ad aiutarci in questo viaggio anche il docente di Psicologia ai corsi centrali della Scuola Allenatori, Matteo Cioffi, per provare a inquadrare questa situazione dal punto di vista delle dinamiche mentali e per capire se sia possibile per
un tecnico perfino portare a proprio vantaggio una simile evoluzione della stagione.
Dati
Considerando dieci stagioni del calcio professionistico italiano, dal campionato 2012/2013 allo scorso – escludendo quindi questa stagione, visto che non è ancora terminata – dalla Serie A alla Serie C, le squadre al via sono state in totale 1.022 (considerando quindi, ad esempio, per dieci la stessa squadra al via nelle dieci diverse stagioni); i primi alle natori sono stati in totale 1.737 (quasi 1,7 per squadra a stagione).
Di queste 1.022 squadre, più della metà (520) hanno cambiato guida tecnica a stagione in corso.
Il dato però su cui vogliamo focalizzarci maggiormente è quello che riguarda gli alle natori allontanati e poi richiamati – sempre nell’arco dello stesso campionato – a guida re la prima squadra: 96 casi in dieci stagio ni di campionati professionistici (15 in Serie A, 22 in Serie B e i restanti 61 in Serie C, tra
i vari gironi e quando ancora il campionato era suddiviso tra Prima e Seconda Divisione).
L’aspetto psicologico
Il tema non si presta a soluzioni chiavi in mano o a facili assolutismi.
Questa complessità rientra in genere nel mestiere del manager, nei ruoli che richiedono un certo grado di responsabilità, in attività di imprenditoria e per molti altri lavori; vale quindi anche per un ruolo
articolato su più livelli come quello dell’allenatore.
Parlo di assolutismi e di procedure formattate perché, anche quando un comportamento è stato funzionale una volta, non è detto che lo sia per la successiva e viceversa. Allo stesso modo, se prendiamo esempio da casi simili, non è detto che quanto messo in atto per quella persona, in
quella specifica situazione, possa essere traslato e replicabile.
Come ha scritto il matematico e filosofo libanese Nassim Nicholas Taleb, “Una cosa ha funzionato nel passato, finché inaspettatamente smette di funzionare; e quello che si è appreso dal passato, risulta nel migliore dei casi irrilevante o falso. E nel peggiore, pericolosamente ingannevole”.
Esonero e richiamata sono a mio avviso due temi correlati.
Per questo credo che il primo passo da fare sia proprio al momento dell’esonero e debba ricadere sull’analisi di noi stessi: cosa potevo fare meglio e come.
Un’analisi della criticità o delle criticità che ci hanno portati all’esonero.
Questo processo potrebbe richiedere molta fatica; potrebbe essere doloroso e frustrante. Perché risulta difficile sopprimere il proprio orgoglio ed il proprio ego.
Partire da se stessi significa considerare qualsiasi aspetto ribaltando la prospettiva. Faccio degli esempi esclusivamente a titolo esemplificativo:
i calciatori mi hanno fatto la guerra perché pretendevo di giocare in un certo modo. Come potevo andare loro incontro? Cosa potevo smussare?
Forse vivevo la cosa come un attacco al mio ruolo di leader? Perché questo aspetto è stato così rilevante da farmi reagire con un atteggiamento di chiusura? Un altro esempio: il direttore mi pressava continuamente per far giocare dei giovani. Anche qui, quanto sono riuscito a restare nel merito della questione, comprendendo le sue necessità e cercando di trovare una soluzione, e quanto invece è diventata una questione di forza, perfino personale, innescando dinamiche di conflitto?
Come si può permettere di dire a me chi deve o non deve giocare!
Partire dall’analisi di se stessi, dello staff e/o con lo staff, è necessariamente lo step iniziale. Al di là di un’opportunità di crescita, rappresenta anche una fase importante per non rischiare di agire di pancia o come se niente fosse successo nel caso di una ‘richiamata’ in panchina. In quest’ultimo caso, si potrebbe ripartire da dove si è lasciato; ma, se così fosse, è perché siamo stati noi stessi a ponderarla come la strategia più efficace da adottare. In tutte queste riflessioni sarà importante iniziare ad analizzare il contesto e le dinamiche che ne sono derivate in base alla struttura organizzativa della società.
È focale saper capire quali siano i flussi di quella società e come muoversi al suo interno. Potremmo aver
fatto queste considerazioni anche nella parte iniziale del lavoro da allenatore, quando si era alla guida della squadra, ma come sappiamo i rapporti visti dall’interno non hanno una visuale esterna più ‘ oggettiva’; le prospettive sono differenti ed episodi o eventi in corsa possono in parte
modificare le relazioni. Pensate, ad esempio, al fatto di aver scavalcato un direttore andando a parlare direttamente con il presidente, senza aver considerato che per questo motivo lo stesso direttore potrebbe iniziare a farvi la guerra. Pensate inoltre al fatto di parlare con un dirigente piuttosto che con un altro. O ancora, al fatto di non avere capacità di delega in un ambiente in cui siamo noi allenatori i comandanti di tutto.
Questi sono solo alcuni esempi. In un ambito come quello della Psicologia del Lavoro è determinante comprendere come sia strutturata l’azienda; capire quali siano i suoi obiettivi ed i suoi interessi è un aspetto banale, ma talvolta trascurato.
Spesso abbiamo la certezza che il nostro lavoro sia legato esclusivamente ai risultati. Questo è vero, il tema della produttività vale per qualsiasi azienda e di conseguenza anche nello sport, ma tendiamo a sottovalutare il fattore relazionale: il come. Ovvero la capacità di connettersi con gli elementi dell’ambiente, di instaurare relazioni proficue: con il presidente, il direttore, il medico, i magazzinieri, i giardinieri, la stampa e soprattutto con i giocatori. Riuscire in questa parte ci aiuterebbe ad
avere più tempo, più partite per ottenere risultati. E a mio avviso anche più probabilità di riuscirci…
Saper gestire gli inevitabili conflitti che in ogni area si possono innescare non è cosa di poco conto. Il conflitto è qualcosa di fisiologico, non necessariamente negativo; anzi, spesso è un’opportunità, sempre che il nostro orgoglio ed il nostro ego non vogliano essere messi al primo posto. Un noto modello (Thomas-Kilmann), molto usato dai negoziatori, ci indica che i conflitti possono essere evitati, che si può essere accomodanti, raggiungere dei compromessi, collaborare per la risoluzione o andare allo scontro. Nessuna di queste strade è però la migliore in assoluto. Dipende dal contesto, da che tipo di persona io sia, dagli elementi in gioco. Certo è che, se vado allo scontro, devo avere molte certezze di
poter vincere; viceversa avrò vita breve…perché contano i risultati! Chi ha potere decisionale o chi contribuisce agli stessi risultati, prima o poi avrà la possibilità di trovarci nelle vittorie o nelle sconfitte.
Se la questione è invece di produttività, potrò investire tempo ed energie sul trovare soluzioni alternative, sul capire cosa poteva aumentarne le probabilità di raggiungere dei risultati; rivalutare gli obiettivi, forse
troppo alti o forse non chiari né condivisi. Capire il perché di molti infortuni. Pianificare in modo migliore le proposte.
C’è un ulteriore aspetto da considerare, specialmente per le persone molto autocritiche. Ricondurre gli errori completamente a se stessi è un estremo, allo stesso livello del trovare più alibi possibili per salvare la propria persona. In quanto estremo, è poco utile. C’è un punto in cui è utile capire che non possiamo controllare tutto, che tutto non dipende solo da noi e che delle volte conviene abbassare le proprie aspettative, gestire la frustrazione e sapere che, come accade in campo, ci sono alcune partite che non si possono vincere e conviene pareggiarle o, paradossalmente, perderle nel miglior modo possibile. Saper gestire l’incertezza, la capacità di stare nell’incerto, è una grande dote. Non riuscirvi porta ad andare fuori giri, a perdere lucidità, ad innervosirsi. Tutto questo non può che avere un impatto sull’ambiente, sulle relazioni e sulle nostre decisioni.
Al momento del ‘richiamo’ sulla panchina tutto questo lavoro sarà stato molto importante.
Un primo fattore da valutare sono le tempistiche: dopo quanto tempo ci hanno esonerato, dopo quanto ci richiamano e quanto tempo abbiamo a disposizione.
Il fattore tempo condizionerà fortemente il nostro stile di comando e le nostre decisioni.
Se la nostra analisi è stata approfondita e serena, sapremo anche gestire il nostro rientro inerente al tema del conflitto. Magari avremo fatto strategicamente anche dei passi prima. Potremmo aver avuto dei chiarimenti con delle parti in causa, potremmo avere informazioni che prima non sapevamo…
Per sintetizzare, le strade che ci si aprono solo sostanzialmente due: decidere di aggregare e provare a coinvolgere tutte le parti per raggiungere l’obiettivo, oppure disgregare; avere la forza di tagliare dei rami secchi, sempre però per arrivare al nostro intento. E per noi stessi magari sarà lo medesima cosa: rinunciare a qualcosa per raggiungere qualcosa di ancora più grande o utile.
